Главная » Настройка компьютеров » Кадровые альтернативы в распределенной разработке программного обеспечения — часть 2 из 2

Кадровые альтернативы в распределенной разработке программного обеспечения — часть 2 из 2

[ad_1]

Эта статья является второй в серии из двух частей, описывает исследование, проведенное на руководителей компаний Midwest и их отношение к оффшорным аутсорсинговых вариантов. В этой статье будет рассмотрена методология исследования, обобщены 2 апреля с его 8 основных выводов и даны некоторые закрытые мысли. Первая статья серии представила исследование и подвела итоги первых 4 из его 8 ключевых находок.

Методология

Целевая аудитория этого исследования включала лиц, ответственных за разработку программного обеспечения для персонала в технологических компаниях, где разработка программного обеспечения была невод & # 39; емкой от фирм & # 39; основная миссия. Интервью & # 39; юеры имели названия, в том числе генеральный директор, президент, технический директор, директор или вице-президент ИТ, а также директор или вице-президент по разработке программного обеспечения. Респонденты & # 39; Штаб-квартира располагалась в Миннеаполисе / Сент-Пол в столичном районе штата Миннесота. Из бассейна с 250 случайно отобранных фирм была проведена телефонные интервью & # 39; й из 49 лицами, представляющими ИТ-организации и имеют до 500 эквивалентов полного рабочего дня (FTEs). Среди ответов среднее количество FTE, которые занимаются разработкой программного обеспечения, составляла сорок (40).

Интервью & # 39; й был проведен в сентябре 2007 года. Спонсор этого исследования не был определен во время интервью & # 39; ю.

Поиск № 5 — Стоимость наименее важным фактором принятия решений по аутсорсингу. Затем руководителям программного обеспечения было предложено оценить важность ряда факторов в своих решениях по разработке программного обеспечения для аутсорсинга как для американских, так и для оффшорных поставщиков, используя шкалу от 1 до 5 с "очень низкой" и 5 — "очень высокой". "Несколько странно, что расходы или бюджетные проблемы занесли последнюю позицию, что делает его менее важным фактором в принятии решения об использовании аутсорсинга или нет — видимо, перед ИТ-менеджерами & # 39; улучшенная возможность точного прогнозирования и бюджета ресурсов для разработки программного обеспечения на заказ. неудивительно, что ведущим фактором в этих решениях является то, что ИТ-менеджер сильно предпочитают использовать работников, а не подрядчиков. Подобным образом, плохое личное восприятие аутсорсинга в целом произошло как второй самый важнее фактор.

Следующим важнейшим фактором было общее беспокойство, поскольку руководители считают, что они могут иметь недостаточный контроль над контрактным персоналом, чтобы обеспечить успешные проекты, а затем беспокоиться о том, что процесс внутреннего развития и процедуры были нечеткие и, следовательно, Не критично для эффективного аутсорсинга. Менеджеры также считают, что их внутренние системы слишком сложны для эффективного аутсорсинга, а затем опасаются, что их внутреннее аппаратное или программное среда не подвергается ус пышные аутсорсинга.

Нахождение №6 — ИТ-менеджеры имеют бизнес-подсказки в своих оффшорных решениях. После изучения участников & # 39; что касается аутсорсинга в целом, они могли оценить важность ряда факторов или соображений с точки зрения их важности в принятии решений по использованию оффшорных подрядчиков разработки программного обеспечения. Опять же, респонденты оценили эти факторы по шкале от 1 до 5, с 1 — "очень низко" и 5 — "очень высокими". Для многих людей в ИТ-индустрии основные соображения по Офшоринг имеют тенденцию к культурным проблем, забот о различиях во временной зоне и проблемы с речью или общением. Такого не было в данном исследовании. Несмотря на то, что обеспокоенность языковых бар & # 39; интерьеров оценена достаточно высокой, в общем, вопрос культурного часового пояса были наименее важными факторами оффшоров.

В целом, руководители программного обеспечения гораздо более сфокусированы на бизнес-ориентированных, ниже влиятельных вопросов, чем социальные проблемы и личные предубеждения. Техническая экспертиза оффшорных поставщиков стала важнейшим фактором в этих решениях, после чего пошли заботы о потенциальной потере интеллектуальной собственности.

Оффшорные продавцы & # 39; Возможности управления проектами и контроль над проектами также были достаточно высокими, средний показатель — 3,6, а затем — знания и опыт поставщика в области промышленности. Многие респонденты также обеспокоены тем, что их внутреннее управление проектами и контроля за проектами может быть недостаточным для эффективного офшорування. Ценовая ставка была достаточно низкой среди офшорингових соображений, как правило, потому что большинство ИТ-менеджеров ожидают получить высококачественные почасовые ставки от всех оффшорных продавцов.

Находка № 7 — Индия является доминирующим глобальным центром оффшорной аутсорсинговой работы. Участникам предлагалось указать оффшорные местонахождение, из которых их фирмы ранее использовали контрактные ресурсы, из перечня которых входят: Индия, Китай, южная часть Тихого океана, страны Восточной Европы и другие. Индия вывела эту отрасль с 33% руководителей ИТ, указывая на то, что они ранее использовали ресурсы Индийского аутсорсинга. Восточная Европа является вторым по популярности источником для оффшорных ресурсов, откуда 22% компаний имеют опыт работы. Китай и Юго-Тихоокеанский регион разместили соответственно третью и четвертую часть.

Найдя № 8 — Восточная Европа получит главный шанс в будущих оффшорных взаемоприйняттях офшорного программного обеспечения. Затем руководителям программного обеспечения было предложено указать, используя один и тот же список местонахождений, странах / регионах, которые следует рассмотреть при принятии будущих оффшорных решений по аутсорсингу. Восточная Европа заняла всего среди оффшорных центров, где 71% участников отмечают, что рассматривать привлечение ресурсов на основе этого региона для будущих внешних оффшорных нужд. Индия выпала на второе место с 67%, затем Китай — 43%, а юго-тихоокеанский регион — 37%. Израиль и Ирландия были чаще всего упомянутыми странами в категории "Другое", каждая из которых составляла 6% участников, что дало ему возможность рассмотреть вопрос в будущем.

Резюме

Аутсорсинг разработки программного обеспечения существенно изменил кадровый ландшафт ИТ, и большинство корпораций сегодня, по крайней мере, используют контрактные ресурсы для быстрого доступа к своему высококвалифицированного персонала и для гибкости, которую они получают через непрерывный персонал. Богатство высококвалифицированных и высокодоступных оффшорных сотрудников открыло новые двери для лидеров информационных технологий, но это также ставит вопрос и беспокойство по поводу их эффективности.

Это исследование показало, что руководители предпочитают использовать сотрудников, когда это возможно, считая, что они предлагают большую степень контроля над проектами и производить качественные работы, чем персонал, находящийся под заказом. Фирмы с крупными ИТ-отделами большей степени зависят от подрядчиков, чем небольшие организации, и независимо от размера отдела, руководители программного обеспечения теперь используют более оффшорных подрядчиков, чем подрядчики, работающие в США. И независимо от типа ресурса, подавляющее большинство менеджеров успешно выполняли проекты при участии персонала в разных местах.

Кроме общего предупреждения по найму работников, когда это возможно, участники склоняются к мнению, что их специфическая среда не слишком способствует эффективному аутсорсинга. Вызывает беспокойство, что их индустрия, их внутренние системы и процессы их разработки были достаточно уникальными для осложнения аутсорсинга, были факторами, которые учитывались при оценке вариантов аутсорсинга. Основные проблемы, эт & # 39; связанные с зарубежными подрядчиками, включая потерю интеллектуальной собственности и общий скептицизм относительно технических навыков, знаний отрасли и управления проектами, необходимые для достижения успешных результатов. Хотя Индия исторически была доминирующим центром доступа к доступному оффшорного ИТ-таланта, страны Восточной Европы стали главным претендентом на будущие оффшорные обязательства & # 39; Обязательства.

При наличии широкого спектра кадровых альтернатив, разработчики программного обеспечения должны тщательно изучить их варианты, давая мнению, учитывая плюсы и минусы каждого персонала решения, включая относительные затраты и кратко и долгосрочные стратегические последствия для их организация. В процессе принятия решений ИТ-менеджеры & # 39; личные отношения, знания, убеждения, предубеждения и восприятия играют важную роль в определении будущего направления их организаций. Совместно, стратегии, используемые этими руководителями, неизгладимо формируют будущее глобального ИТ-индустрии.

[ad_2]